El ROI en un proyecto ERP
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El ROI (Return-on-Investment) es un método financiero para evaluar diferentes alternativas de inversión a partir de la comparación de flujos de caja positivos y negativos asociados a dicha inversión.

También es un elemento recomendable, yo diría que casi necesario, en la elaboración del Business Case que debe preceder a un proyecto y, en particular, a los proyectos de implantación de un ERP.

La fórmula que habitualmente utilizamos para calcular el ROI corresponde al cociente resultante de comparar lo obtenido frente a lo invertido, fijando un determinado período de tiempo en años (retorno) y considerando los rendimientos futuros a su valor actual (NPV – Net Present Value). Es decir, de una forma simplificada, el ROI a “N” años sería:

Suma de cada uno de los ahorros netos y beneficios netos
a lo largo de N años (con su valor actualizado al presente)
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Inversión total inicial

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El Caso Dell: Algunas Claves del Éxito
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Claves: Venta directa sin intermediarios / producto personalizado / servicio personalizado / precios competitivos / adaptación al mercado / buena atención postventa / canal directo para distintos modelos (B2C, B2B, B2A) / valor añadido del website / nuevas estrategias de marketing.

Factores Estratégicos

En palabras de los propios directivos de Dell,

“Los principios de Dell Computer son la relación directa con el cliente (eliminación de la figura de los intermediarios), la fabricación exclusivamente contra pedido y el producto totalmente configurable por el cliente, que compra algo que todavía no existe, lo que elimina cualquier restricción de disponibilidad.”

(Mario Pulgar. Director de Operaciones de Dell Computers)

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El modelo SaaS aplicado al ERP
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El modelo Saas (Software-as-a-Service), considero que es una evolución de los modelos anteriores de ASP (Application Software Provision), específicamente concebido para la web y adaptado a las nuevas tendencias de Cloud Computing. La oferta de soluciones en modalidad SaaS incluye diferentes tipos de aplicaciones, entre las que hoy ya encontramos soluciones ERP probadas y reputadas.

Los principales beneficios comprobados que aporta el modelo generalmente se encuentran entre los siguientes:

  • Ahorros económicos derivados de las tareas de administración, soporte, mantenimiento, mejoras y despliegue de los Sistemas de Información, sin afectar a los fines últimos del negocio de la compañía. Es una opción de “externalización parcial” de las funciones del departamento de TI.
  • Ventajas derivadas de la provisión del servicio en modo “web-based” y en entornos de cloud computing, lo que normalmente se traduce en:
    • Mínimas necesidades para la adopción del servicio (un PC con internet)
    • Alta disponibilidad del mismo (24 horas “on”)
  • La adopción de un ERP en modelo SaaS normalmente requiere menores inversiones iniciales, proporciona mayor ROI y acorta los periodos de retorno.
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Tendencias del Siglo XXI en los proyectos ERP
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Reflexionemos:

¿Qué tendencias se han observado a lo largo de los últimos años para el crecimiento del mercado ERP?

Hay algunos hechos de los últimos años, en concreto desde el inicio del nuevo siglo, que han marcado ciertas tendencias “comúnmente aceptadas”:

  • Aumento de los presupuestos TIC en general y, en particular, la inversión en cambio o mejora de los sistemas de información corporativos.
  • El llamado “efecto 2000” y, más concretamente en nuestro país, la adaptación al Euro y sus decimales. Al forzar al retoque laborioso de la totalidad de aplicaciones desarrolladas a medida, condujo a considerar seriamente la implantación de soluciones estándar ERP.
  • Una mayor focalización del mercado en las PYMES, especialmente en las empresas medianas, asociado a un cierto “agotamiento” del mercado en las grandes empresas y corporaciones, que ya cuentan con soluciones ERP.
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Abordar el BPM, ¿antes o durante la implantación del ERP?
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Es una tendencia actual, tan comunmente aceptada como correcta, el reconocimiento de la importancia de los procesos de negocio y su análisis previo al protecto ERP.

Es cierto que el proyecto tendrá más posibilidades de éxito en la medida en que la empresa u organización adapte sus procesos al modelo propuesto por el ERP. Pero también lo es el hecho de que, abordar esta adecuación al mismo tiempo que la implantación, puede desvirtuar el modelo. La visión 360º de la empresa, su estrategia y los procesos que la soportan, deben ayudar a identificar aquellos que son intrínsecos al “core business” y, por lo tanto, requerirán mayor esfuerzo o inversión en la personalización. Puestos a sacrificar opciones, lo lógico es saber de antemano qué funcionalidades no merece la pena discutir y cuáles son las esenciales, donde la “negociación” será más dura.

Se trata, en definitiva, de llegar a los compromisos y acuerdos “win-win”, sabiendo perfectamente qué es lo que nos aporta valor y debe ser nuestra apuesta ganadora.

En resumen, es esencial proceder a la modelización de procesos de antes de abordar la implantación del ERP y, dentro de éstos, identificar los que mayor valor aportan a nuestro modelo de negocio.

Encontramos una detallada justificación en el reciente artículo de Panorama Consulting, publicado en su “360º ERP Blog”.

“Should We Define Business Processes Before or During Our ERP Implementation?”.

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Estimado Apagafuegos: al llegar, ¡no cambies nada!
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¿Cuántos de nosotros nos hemos encontrado aterrizando en un proyecto que, a priori, ya nos dicen que está mal?

Normalmente, el cliente, el sponsor o el program manager, nos han dado un montón de probables razones, han hecho un diagnóstico previo e, inconscientemente, llegamos con muchas ideas que estamos dispuestos a aplicar con la primera excusa. De hecho esa misma mañana, en la ducha, ¡ya teníamos el proyecto reconducido y en curso!

Pues bien, comenzar con todas esas ideas puede ser un desastre si eso nos impide pensar con claridad, realizar nuestro propio diagnóstico y, desde el conocimiento, emitir opinión. Así sí podremos trazar ese plan que nos permita reconducir la situación, si es que eso resulta realmente necesario…

Ayer tuve la oportunidad de leer unas buenas reflexiones de Pawel Brodzinski sobre el parachute manager (el PM “apagafuegos”, ése que llega como las fuerzas especiales a salvar una situación, ¿te suena?). Su consejo es bien claro: “al llegar, no cambies nada”.

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Planificar es contar historias y conseguir hacerlas realidad
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Los cuentos bien contados son siempre una buena manera de explicar una verdad. El cuentacuentos, hoy un poquito olvidado, era a veces el portador de la sabiduría de toda una generación, capaz de explicarla y, por lo tanto, transmitirla. Era el encargado de convertir el conocimiento tácito en conocimiento explícito en aquellas épocas en las que nada se sabía de la gestión del conocimiento o la inteligencia colectiva.

Pasar de la sabiduría a la aplicación real del conocimiento y, por lo tanto, a la consecución de resultados, es una parte del business planning. Tim Berry nos explica cómo, bajo su punto de vista, contar buenas historias es el principio de un buen plan, que completarás cuando consigas que tu cuento se convierta en la realidad esperada.

A diferencia del concepto peyorativo y anticuado sobre la figura del comercial o responsable de marketing, aquél en el que contar historias era equivalente a contar mentiras,  Berry nos convence de que una historia bien contada es el marco de referencia en el que construir tu estrategia, averiguar cómo llegar a ella y definir los pasos para irte acercando. También es la manera de aprender de éxitos y fracasos, solventar amenazas y aferrarse a las oportunidades.

La historia de nuestro negocio, de nuestro proyecto o, simplemente, de nuestro próximo paso, empieza cuando la explicamos bien, la desmenuzamos y la compartimos con el resto del equipo. ¡Contémosla!

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Un Decálogo para los Project Manager

No por conocidos estos “mandamientos” dejan de ser de obligado cumplimiento :)

Suscribo al 100% los principios descritos por Manuel Ángel, con un único matiz: donde él pone “empleado” yo leo “colaborador“.

No sólo es porque no me encuentro a gusto con la palabra en sí, sino porque, en mi vida profesional y mi experiencia particular, los colaboradores con los que contamos en los proyectos muchas veces ni siquiera pertenecen a la misma organización o empresa en la que tú te encuentras. Precisamente son “organizaciones de proyecto” que igualmente has de liderar.

El decálogo es completísimo. No obviemos ninguno de los puntos, todos ellos clave en la gestión de personas encaminadas y bien engranadas hacia una meta común.

Blog de Manuel Ángel: El decálogo del Project Manager

Mantener un equipo de gestión de proyectos sin problemas puede ser un reto, especialmente cuando los presupuestos son escasos y las expectativas son altas. Cada gestor (Manager) debe averiguar la mejor manera de dirigir y motivar, pero algunos principios de base le mantendrán en el camino correcto. 1. Conozca sus funciones Mientras que usted pueda ser el líder del grupo, su principal preocupación debe ser el propio grupo. Incluso si usted es un g … Read More

vía Blog de Manuel Angel

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Las Redes Sociales y el Project Management

Una reflexión interesante sobre el papel de las redes sociales como herramienta colaborativa de utilidad en la gestión de proyectos (comunicación y organización de la información del proyecto), así como en el marketing o la visibilidad externa del mismo.

Mejores Proyectos – IAAP: Las redes sociales y el project management

Las redes sociales y el project management El conjunto de servicios web, englobados en lo que se denomina Social Media y que involucra a las redes sociales, redes sociales profesionales, microblogging, blogs y sitios sociales de nicho, gana adeptos a un ritmo exponencial en Latinoamérica y el mundo. Tanto empresas como profesionales se han lanzado (o han pensado al menos 5 minutos en hacerlo) a Facebook, Linkedin y Twitter entre los principales espacios sociales. Pero … Read More

via Mejores Proyectos

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